Czego Elon Musk mógłby nauczyć się od Sakichi Toyody?
W tekście ”Problem nadmiernej automatyzacji produkcji w fabryce przyszłości” przedstawiliśmy, w jaki sposób Elon Musk spróbował zautomatyzować pracę w fabryce w Fermont oraz jak jego eksperyment polegający na zastąpieniu ludzi robotami przyczynił się do drastycznego spadku akcji Tesla Motors na rynku papierów wartościowych. Tesla zakończyła I kwartał 2018 roku ze startą netto wynoszącą blisko 784,63 mln dolarów – rekordową w 15-letniej historii. CEO spółki sam przyznał, że niedocenienie ludzi w procesie produkcyjnym okazało się dużym błędem.
Poniższy tekst jest kontynuacją rozważań podjętych na blogu firmy Balluff na temat nadmiernej robotyzacji w przemyśle – przed zagłębieniem się w dalszą lekturę polecamy przeczytać poprzednią część cyklu.
Dziś wiemy, że Elon Musk – Prezes Zarządu Tesli kupił w czerwcu 2018 roku 72,5 tys. akcji swojej firmy za ok. 25 milionów dolarów stając się jej głównym udziałowcem. W ostatnim tygodniu drugiego kwartału 2018 r. z taśm produkcyjnych Tesli zjechało 7 tys. samochodów, z czego 5 tys. to egzemplarze Modelu 3.
Fabryce w Fermont udało się więc dotrzymać obietnicy, pamiętajmy jednak, że wynik ten miał zostać osiągnięty na koniec marca 2018 roku. W międzyczasie doszło do zanotowania rekordowej straty finansowej spółki, spadku cen jej akcji, złożenia wniosku przez udziałowców o odwołanie Elona Muska z funkcji prezesa zarządu, zwolnienia ponad 4 tys. pracowników i rzekome odejście części kluczowych inżynierów z fabryki. Trudno uciec przed pytaniem, czy tak dużego kryzysu (spowodowanego między innymi przez nadmierną robotyzację) można było uniknąć?
Dr Jeffrey Liker, profesor inżynierii przemysłowej na University of Michigan, który w 2004 roku opublikował książkę Toyota Way, skomentował błędy Tesli następująco: „W centrum procesu powinni być zawsze pracownicy, bowiem to oni mają najlepszą wiedzę w zakresie procesów produkcyjnych, zaś automatyzacja jest wtórna i należy ją wykorzystywać w zakresie nie większym, niż jest to absolutnie konieczne”. Choć początki docenionego dziś na całym świecie Systemu Produkcyjnego Toyoty, mają swoje źródło w podpatrywaniu USA przez Japończyków (Kiichiro Toyoda, czyli jeden ze współtwórców TPS, odbył podróż do Stanów Zjednoczonych, aby podpatrzeć tam między innymi jak funkcjonują fabryki samochodów Forda), to jednak możliwe, że dziś inżynierowie z Fermont powinni bardziej wziąć sobie do serca zbiór japońskich metod zarządzania przedsiębiorstwem. Choć nie mamy pełnej wiedzy na temat sytuacji w Tesli, pojawiające się w mediach przecieki powinny nam pomóc skonfrontować jej podejście do procesów produkcyjnych z filozofią prezentowaną przez Toyotę.
System produkcyjny Toyoty – przepis na sukces
System produkcyjny Toyoty, inaczej TPS [Toyota Production System], to metoda zarządzania produkcją ceniona i stosowana przez wiele firm w Japonii oraz na świecie, według wielu jedna z najlepszych, jaką do tej pory wymyślono. Obejmuje szerokie zasady kultury przyjęte w firmie Toyota, a także sposób postrzegania świata i prowadzenia działalności. W tekście nie będziemy się jednak skupiać na opisywaniu całego systemu, a przyjrzymy się trzem wybranym elementom, które mogą być istotne dla opisywanych powyżej problemów Tesla Motors.
JIDOKA – automatyzacja z ludzkim rysem
Jidoka to jeden z dwóch filarów systemu produkcyjnego Toyoty. Pojęcia to powstało w 1902 roku, lecz jego znaczenie ewoluowało wraz z rozwojem TPS. Można je przetłumaczyć jako autonomiczna automatyka. Maszyna automatycznie wykrywa defekty w obrębie wykonywanego procesu i wówczas samoistnie zatrzymuje się. Należy jednak wiedzieć, że w Systemie Produkcyjnym Toyoty do zatrzymywania procesu z chwilą zauważenia defektu upoważnieni są również wszyscy pracownicy wykonawczy.
Jeden z twórców TPS – Sakichi Toyoda był wynalazcą krosien z napędem silnikowym, które następnie wykorzystywane były w Toyota Group, działającej wówczas w branży tekstylnej. To właśnie wśród jego wynalazków z 1902 r. znalazł się specjalny mechanizm do automatycznego zatrzymywania krosna w przypadku zerwania się nitki. Jego wynalazek otworzył drogę do zautomatyzowania pracy, gdzie jeden operator mógł obsługiwać w jednym czasie nawet kilka krosien naraz. System zredukował defekty wynikające z ludzkich błędów, podniósł wydajność produkcyjną, a stosowanie maszyn z czujnikiem wykrywania błędów stało się kluczowym elementem systemu produkcyjnego Toyoty. Wytwarzane maszyny, w tym samochody, stawały się jednak coraz bardziej skomplikowane. W kolejnych latach rozwoju czujniki nie były (i nie są do dziś) w stanie wychwycić wszystkich błędów powstających na linii produkcyjnej. Każdy pracownik w ramach TPS jest więc upoważniony do zatrzymania produkcji w przypadku otrzymania sygnału o incydencie jakości, pomijając biurokratyczne procedury firmy. Ponadto, system PDCA (ang. Plan-Do-Check-Act) pozwala włączyć każdego pracownika organizacji do rozwiązywania problemów, poprawy jakości, bezpieczeństwa oraz zmniejszania kosztów. Całość pozwala na zaprojektowanie procesu produkcyjnego zdolnego dostarczać wymagane rezultaty w sposób płynny i elastyczny. Kontrola wizualna, indywidualne zaangażowanie i elastyczność – tych cech brakuje w technokratycznej fabryce przyszłości kreślonej przez Muska. Zakłada on co prawda, iż człowiek będzie tam potrzebny jako jednostka planująca pracę i reagująca na anomalie, wyklucza on jednak tak duże zaangażowanie poszczególnych pracowników w proces produkcyjny. Efekty podjęcia takiej próby mogliśmy zobaczyć w kwietniu 2018, gdy linie produkcyjne Tesla Motors okazały się niewydajne.
Warto też zwrócić uwagę na fakt, że wedle swojej filozofii Toyota polega na maszynach, tylko gdy ma pewność, że wykorzystywana technologia jest niezawodna i odpowiednio przetestowana. W przypadku Tesli eksperyment z maksymalnym możliwym zrobotyzowaniem produkcji miał miejsce na „żywym organizmie”. Kilkadziesiąt tysięcy osób czekało na zamówione egzemplarze Tesla Model 3, tymczasem fabryka nie była w stanie wytworzyć ich na czas w prognozowanej ilości.
HEIJUNKA – wyrównanie obciążenia pracą
Praca jak żółw lądowy, nie zając… siłą napędową sukcesów firmy motoryzacyjnej Toyota jest umiejętne równoważenie roli ludzi w kulturze organizacji, która oczekuje od nich ciągłej poprawy i nagradza ją. Docenienie wartości pracowników jest jednym z elementów zasady wyważonego stopnia produktywności, ponieważ wyrównywanie poziomu obciążenia pracą pomaga unikać przeciążania pracowników i urządzeń, a jednocześnie pomaga w zminimalizowaniu marnotrawstwa i unikaniu nierówności poziomów produkcji. Z kolei Elon Musk opowiadając o projektowaniu systemu produkcyjnego w fabryce w Fermont, szybkość realizacji zadań stawiał na pierwszym miejscu. Jedna z kluczowych tez przemawiająca za zastąpieniem ludzi maszynami głosiła, że linia produkcyjna, w której człowiek pełni istotną funkcję, musi zwalniać do jego fizycznej maksymalnej wydolności produkcyjnej. Eliminacja człowieka jako ”najwolniejszego ogniwa” to recepta na przyspieszenie produkcji. Toyota stara się równoważyć zarówno rolę ludzi w systemie, jak i ich obciążenie pracą, by poprzez odpowiednie proporcje odnaleźć jak najlepszy współczynnik szybkości pracy do jakości produktu.
KAIZEN – polegaj na mądrości dziesięciu bardziej niż na wiedzy jednej osoby
Terminem kaizen określa się japońską filozofię biznesową polegającą na nieustannym poprawianiu procesów zarządzania i produkcji na wszystkich ich szczeblach. W tym miejscu należy zaznaczyć, że zastosowanie kaizen nie sprowadza się tylko do tego, aby produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. Podstawową regułą tej filozofii zastosowanej w procesie produkcyjnym jest nieustające zaangażowanie pracowników oraz chęć do ustawicznego podnoszenia jakości nie tylko produktu, ale i funkcjonowania całej firmy. Kaizen polega na włączeniu procesu myślowego pracownika na każdym etapie produkcji. Jest więc odpowiedzią na zautomatyzowane i bezrefleksyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania. Już po tych kilku zdaniach wprowadzenia w filozofię kaizen możemy intuicyjnie wyczuć, jak odległa jest japońska specyfika prowadzenia biznesu od wizji całkowicie zautomatyzowanej fabryki Alien Dreadnought (roboczy przydomek w pełni zautomatyzowanej fabryki przyszłości Tesli), kreślonej przez Elona Muska.
Nie bez znaczenia jest również kontekst kulturowy. W przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że pracownicy powinni stosować instrukcje wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu usprawnienie procesów produkcyjnych. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest orientacja kierownictw przedsiębiorstw zachodnich na wyniki. Dobrym przykładem mogą być tu niespełnione szumne deklaracje Tesli o planach produkcji 5000 egzemplarzy Modelu 3 tygodniowo już w pierwszym kwartale 2018 roku. Na zachodzie wprowadzenie kosztownej, czasochłonnej, lecz widocznej innowacji (np. instalacja 467 robotów w fabryce w Fermont w 2017 roku) jest znacznie lepiej postrzegane, niż setki drobnych usprawnień zgłaszanych przez pracowników, nawet jeśli efekt tych wielkich inwestycji jest krótkotrwały. Inne jest podejście Japończyków, wśród których przeważa orientacja na procesy, a przez nie dopiero na wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często nie pociągających za sobą dużych wydatków, znaczne źródło oszczędności zasobów organizacji. Kaizen należy do najbardziej istotnych pojęć w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje wewnętrzne problemy, a polegającej na podejmowaniu współpracy. Przebieg myślenia w Kaizen zorientowany jest na proces oraz sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat wyników, jakie osiągają.
Lista 14 zasad Toyota Way:
- Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych.
- Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów.
- Wykorzystać systemy „ciągnięcia”, aby uniknąć nadprodukcji.
- Wyrównać obciążenie pracą (heijunka).
- Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość.
- Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników.
- Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu.
- Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom.
- Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcja firmy i nauczają innych.
- Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy.
- Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się.
- Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu).
- Podejmować decyzje powoli, w drodze konsensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko wdrażać decyzję (nemawshi).
- Zostać organizacją uczącą się dzięki nieustraszonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen).
Przyglądając się pobieżnie pracy w fabryce w Fermont, nie możemy stwierdzić, że zasady Systemu Produkcyjnego Toyoty nie zostały tam zastosowane. Co więcej, Tesla zatrudnia tak wyspecjalizowanych inżynierów i managerów, że łatwo snuć przypuszczenia graniczące z pewnością, że TPS jest tam w dużym stopniu wdrożony i praktykowany. Warto jednak zwrócić uwagę, że 9 z 14 zasad Toyoty dotyczy bezpośrednio roli pracowników w systemie. Wypaczenie polegające na próbie zastąpienia ich robotami prawdopodobnie doprowadziło do „przeinżynierowania” i kryzysu.
